การลดต้นทุนจะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน แต่เราจะรู้ได้อย่างไรว่ายอดขายจะไม่ลดลงตามไปด้วย

Cost Down เป็นเรื่องที่หลายๆบริษัทให้ความสนใจเวลาที่ผลประกอบการลดลง เช่น ช่วงโควิด-19 ที่มักจะตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออก แต่เมื่อภาวะวิกฤตนี้ผ่านไป ค่าใช้จ่ายก็กลับมาเพิ่มเหมือนเดิม ซึ่ง่เป้าหมายที่แท้จริงของการ Cost Down นั้น ไม่ใช่แค่การอยู่รอดผ่านวิกฤต แต่เป็นสร้าง Cash สำหรับการลงทุนเพื่อเพิ่มกำไรให้กับบริษัทในระยะยาว

 

หลักการที่สำคัญที่ลิบใช้สำหรับการ Cost Down ระยะยาวนี้ เรียกว่า “Tekisei” ประกอบไปด้วย

 

1. Ask การถามหาว่ารายละเอียดของแต่ละค่าใช้จ่าย เช่น จำนวน ราคา ปริมาณ Supplier
2. Analyse การวิเคราะห์ว่าแต่ละค่าใช้จ่ายมีความจำเป็นแค่ไหน ยกเลิกหรือลดปริมาณได้หรือไม่
3. Act การลดค่าใช้จ่ายจริง และการ Monitor ค่าใช้จ่ายในระยะยาว

 

ซึ่งหลักการนี้จะเป็นหัวใจสำคัญในการลดค่าใช้จ่าย 3 ด้านหลัก ได้แก่ Indirect Cost ของฝ่ายจัดซื้อ, Production Cost ในโรงงาน และ Labor Cost ของทั้งบริษัท

Intensive lean manufacturing

คุณรู้หรือเปล่าว่าไลน์การผลิตไหนบ้างที่ทำให้ขาดทุนหรือได้กำไรอยู่

Indirect cost reduction

คุณยังจ่าย “ค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อให้เกิดยอดขาย” เกินความจำเป็นอยู่หรือไม่

Capacity management

คุณรู้ไหมว่าจำนวนคนที่เหมาะสมสำหรับงานที่มีในแต่ละแผนกขององค์กรคุณ คือเท่าไร 

Success Cases

หลายๆธุรกิจพยายามจะลดค่าใช้จ่าย
แต่บ่อยครั้งที่ทำไปก็ลดได้ไม่นานแล้วก็กลับมาเพิ่มเหมือนเดิม
ธุรกิจที่ลดต้นทุนได้อย่างยั่งยืนนั้น จะต้องทำอย่างไรบ้าง?

Case 1: พลิกขาดทุนเป็นกำไร เมื่อยอดขายหายไป 30%

Industry: Automobile manufacturing

Issues: ผลประกอบการของบริษัทติดลบอย่างหนักเนื่องจากผลกระทบยอดขายหดตัวจากโควิด-19 ทำให้บริษัทแม่ที่อยู่ญี่ปุ่นนั้นพิจารณาว่าจะดำเนินการฐานการผลิตต่อที่ประเทศไทยต่อไปดีหรือไม่

Main Result: ลดค่าใช้จ่ายได้ 8% ของยอดขาย โดยที่ผลประกอบการที่คาดหวังต่อปี พลิกจาก -50 ล้านบาท เป็น +80 ล้านบาท หรือประหยัดได้ประมาณ 130 ล้านบาทต่อปี 

บริษัทนี้เป็นบริษัทผลิตชิ้นส่วนเครื่องยนต์สัญชาติญี่ปุ่นที่มีฐานการผลิตที่ไทย โดยที่บริษัทนี้ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ไปเต็มๆด้วยยอดขายที่ลดลงกว่า 30% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ซึ่งทำให้ผลประกอบการของบริษัทติดลบทันที ซึ่งเบื้องต้นนั้นบริษัทนี้ก็ได้มีการตัดค่าใช้จ่ายเบื้องต้นด้วยการลดคนกว่า 200 คน และลดโบนัสพนักงาน อย่างไรก็ตาม ผลของการลดส่วนนี้ทำให้บริษัทประหยัดขึ้นมาเพียงแค่ 22 ล้านบาทต่อปีเท่านั้น ซึ่งบริษัทแม่ทางญี่ปุ่นได้เล็งเห็นถึงปัญหานี้ จึงได้เรียกลิบเข้าไปช่วยลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้บริษัทนี้อยู่รอดวิกฤตโควิดนี้ไปได้ โดยที่ต้องการให้ลิบปรับโครงสร้างธุรกิจ เพื่อให้มีต้นทุนที่ต่ำลง และเพิ่มผลกำไรในระยะยาวอีกด้วย

 

การลดค่าใช้จ่ายในโปรเจคนี้ ลิบได้แบ่งออกเป็น 2 เฟสหลักๆ คือ 1. การลดต้นทุนเบื้องต้นอย่างรวดเร็วเพื่อรับมือโควิด-19 และ 2. การปรับปรุงโครงสร้างเพื่อให้มั่นใจว่าจะมีกำไรจากการดำเนินงานในปีงบประมาณถัดไป ซึ่งในเฟสแรก ลิบได้พุ่งเป้าไปที่การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายของแผนกจัดซื้อ เรียงลำดับความสำคัญ และแยก approach เป็นยกเลิก/ลดปริมาณการใช้/ขอต่อรองราคากับ Supplier ซึ่งผลจากการลดค่าใช้จ่ายแผนกจัดซื้อเบื้องต้นนั้น ได้ตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปถึง 36 ล้านบาทต่อปี อย่างไรก็ตาม ผลประกอบการที่คาดหวังในปี 2021 นั้นเป็น -50 ล้านบาท ค่าใช้จ่ายที่ประหยัดได้ส่วนนึงจึงยังไม่เพียงพอกับการทำกำไรให้กับบริษัท

 

ทางลิบจึงได้เริ่มเฟส 2 ซึ่งเป็นการปรับโครงสร้างธุรกิจ โดยเน้นไป 2 ด้านหลักๆ คือ 1. ด้านการผลิต และ 2. ด้านบุคลากร ในด้านการผลิตนั้น ทางลิบได้วิเคราะห์แยกคำนวณกำไรของแต่ละไลน์การผลิต เพื่อเจาะเข้าไปดูว่าไลน์การผลิตไหนที่ “ยิ่งผลิตยิ่งติดลบ” ก่อน และได้มีการนำเทคโนโลยีเข้ามาปรับปรุงไลน์การผลิตนั้นๆ นอกจากนี้ ยังมีการปรับปรุงลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นในการผลิตออก เช่น การลดขนาด material ที่ซื้อ (ลดปริมาณส่วนเกินที่ทิ้ง), ลดปริมาณการใช้วัตถุดิบสิ้นเปลืองในโรงงาน ส่วนด้านบุคลากร ที่เบื้องต้นนั้นบริษัทนี้ได้ลดคนงานไปกว่า 200 คนก่อนโปรเจคแล้ว แต่ส่วนใหญ่นั้นเป็นคนฝ่าย production เท่านั้น ส่วน Indirect personnel ยังไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ทางลิบจึงเข้าไปวิเคราะห์หาตัวเลขที่เหมาะสมสำหรับ Indirect personal สำหรับแต่ละแผนก

 

ซึ่งผลจากการดำเนินงานทั้ง 2 เฟสนี้ ทำให้ค่าใช้จ่ายที่ประหยัดได้เป็น 130 ล้านบาทต่อปี และพลิกผลกำไรที่คาดหวังของปี 2021 จาก -50 ล้านบาท เป็น +80 ล้านบาทได้

Case 2: Unlock shareholder value ด้วยการปรับโครงสร้างองค์กร

Industry: Machinery manufacturing

Issues: บริษัทต้องการจะ Cost down เพื่อเพิ่มมูลค่าของบริษัทในตลาดหุ้น ลดต้นทุนและเพิ่มกำไรในระยะยาว

Main Result: ผลที่คาดหวังว่าจะประหยัดได้ คือ กว่า 2 พันล้านเยนต่อปี (ยอดขายประมาณแสนล้านเยนต่อปี)

เคสที่สอง เป็นบริษัทผลิตเครื่องจักรกลที่อยู่ในตลาดหุ้นของญี่ปุ่น บริษัทนี้ต้องการที่จะเพิ่ม value ของหุ้นบริษัทตนเอง จึงสนใจที่จะทำโครงสร้าง cost down เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มมูลค่าของบริษัท จึงได้เรียกลิบเข้าไปช่วยดู ว่ามีจุดไหนบ้างที่สามารถปรับปรุงเพื่อลดค่าใช้จ่ายในบริษัทได้

 

สิ่งแรกที่ลิบเข้าไปทำ คือ วิเคราะห์ค่าใช้จ่ายจัดซื้อของบริษัท ซึ่งลิบได้พบว่า บริษัทนี้มีการสั่งสินค้าประเภทเดียวกันโดยแยกเป็นหลายๆออเดอร์ หรือมีการสั่งสินค้าประเภทเดียวกัน แต่สั่งจากหลายๆ Supplier เมื่อดูสาเหตุก็พบว่าเกิดจากโครงสร้างของบริษัทที่เป็นต้นเหตุของปัญหา คือ ในฝ่ายผลิตมีการแบ่งออกเป็นแผนกย่อยๆมากมาย ซึ่งแต่ละแผนก ได้ดำเนินการแยกจากกันอย่างสิ้นเชิง กล่าวคือ แต่ละแผนกเหมือนเป็นบริษัทย่อยๆภายใน ซึ่งมีแต่ละแผนกก็จำมีฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิตเป็นของตนเอง และไม่ได้เชื่อมต่อกัน

 

การรวมแผนกเหล่านี้เข้าด้วยกันเป็นเรื่องที่ดำเนินการได้ยาก ทางลิบจึงเสนอการสร้างแผนกส่วนกลาง มาเพื่อเชื่อมต่อแต่ละแผนกย่อยๆ แผนกส่วนกลางนี้ มีหน้าที่เป็นฝ่ายจัดซื้อของทุกแผนก และมีหน้าที่ทำให้ค่าใช้จ่ายของบริษัทถูกที่สุด อีกหน้าที่หนึ่งก็คือ มี EG หรือ Engineer ส่วนกลางที่มีหน้าที่เชื่อมต่อเรื่ององค์ความรู้ระหว่างแผนก

 

การแยกแผนกนี้ออกมา ทำให้มีประโยชน์ 3 ส่วน คือ

1. การซื้อสินค้าที่เป็น order ใหญ่ขึ้น ทำให้มีอำนาจในการต่อรองมากขึ้น รวมทั้งการจัดสรร stock ของภายใน สามารถแชร์กันได้
2. การรวมองค์ความรู้การผลิต ทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น และประหยัดทั้งเวลา แรงงานคน
3. ลดจำนวนบุคลากรที่กระจายแยกอยู่ตามแผนกย่อยๆ มารวมเป็นแผนกส่วนกลาง (ลดได้กว่า 60 คน)

และผลที่คาดหวังของการรวมแผนกเหล่านี้ คือ 2 พันล้านเยนต่อปี

Case 3: ประเมินความคุ้มค่าของการตัดสินใจลงทุนกว่าพันล้าน

Industry: Food and beverage manufacturing

Issues: บริษัทต้องการตัดสินใจว่าควรจะลงทุนครั้งใหญ่ เพื่อเปลี่ยนเครื่องจักรในไลน์การผลิตใหม่ทั้งหมดหรือไม่ และหากเปลี่ยนแล้ว ควรจะเลือกเครื่องจักรแบบไหนถึงจะคุ้มค่าที่สุด

Main Result: ROI จากการคำนวณทั้งในแง่ cost down และการเพิ่มยอดขาย แสดงให้เห็นว่า ควรที่จะเปลี่ยนเครื่องจักรใหม่ทั้งหมด โดยใช้เวลา 7-9 ปีจะคุ้มทุน

เคสนี้เป็นบริษัทผู้ผลิตเบียร์รายหนึ่ง ผลิตมากว่า 20 ปีจนเครื่องจักรในไลน์การผลิตเริ่มเก่าแล้ว จึงพิจารณาว่าควรจะลงทุนซื้อเครื่องจักรใหม่หรือไม่ แต่เนื่องจากการลงทุนต้องใช้เงินจำนวนมาก (600 – 1,000 ล้านบาท) จึงต้องการให้ลิบเข้าไปประเมินว่า การลงทุนเปลี่ยนไลน์การผลิตทั้งหมดจะคุ้มทุนเมื่อไหร่ และควรลงทุนหรือไม่ อย่างไร

 

การประเมิน ROI ของการเปลี่ยนไลน์การผลิต สิ่งที่ต้องระวังคือ การคำนวณอาจจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดได้ เช่นกรณีที่ผลคำนวณบ่งชี้ว่าต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะคุ้มทุน ทำให้ผู้บริหารตัดสินใจไม่ลงทุน หรือลงทุนแค่บางส่วน (น้อยกว่าสิ่งที่ควรจะเป็น) ซึ่งความผิดพลาดมักเกิดจากการคำนวณแค่ผลรีเทิร์นโดยตรง (direct return) ที่จะได้จากการเปลี่ยนเครื่องจักร เช่น ค่าแรงที่ประหยัดได้จากการลดคนหรือการลดชั่วโมงทำงาน

 

ซึ่งจริงๆแล้วการประเมิน ROI สำหรับบริษัทที่มีกลยุทธ์เชิงรุก จำเป็นต้องนำองค์ความรู้ด้าน cost down และด้านการคาดการณ์ยอดขาย (sales forecast) ด้วย ในโปรเจคนี้ทางลิบได้เข้าไปวิเคราะห์ภาพรวมโปรเซสการผลิตและวิเคราะห์ด้วยหลักการ comprehensive cost down analysis ทำให้เห็นชัดเจนว่าการลงทุนเครื่องจักรใหม่ นอกจากจะลดค่าแรงงานได้แล้วยังสามารถลดต้นทุนค่า Material ประมาณ 1% ต่อกระป๋อง (4 ล้านบาทต่อปี) รวมถึงค่า Maintenance ของเครื่องจักรอีก 8 ล้านบาทต่อปี ทำให้ผู้บริหารทราบ ROI ที่แท้จริงและนำไปสู่การตัดสินใจลงทุนที่รวดเร็วและแม่นยำขึ้น

 

อีกทั้งคณะที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญในด้านอุตสาหกรรมการผลิตของลิบก็ช่วยวางแผนในการปรับไลน์การผลิตให้เหมาะสมกับ company direction โดยใช้หลักการ sales forecast ทำให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้ชัดเจนว่าควรจะลงทุนกับไลน์การผลิตแบบขนาดกลาง(รองรับการผลิตแบบปัจจุบันได้) หรือไลน์การผลิตขนาดใหญ่ (มีกำลังการผลิตเพิ่มเติมสำหรับการขยายปริมาณการผลิตในอนาคต) รวมถึงการลงทุนในเทคโนโลยีต่างๆ เพื่อรองรับ R&D (การพัฒนาเครื่องดื่มประเภทใหม่ๆ) อีกด้วย สุดท้ายผลของแผนการลงทุนนั้นออกมาสอดคล้องกับกลยุทธ์ระยะยาวในการขยายธุรกิจ โดยที่ Best case คือ ใช้เวลา 7 ปีจะคุ้มทุน และ Worst case 9 ปีจะคุ้มทุน

Contact us +66-2-104-9153

Weekdays 09:30-18:00

Looking for more cases?

กรุณากรอกแบบฟอร์มด้านล่าง ถ้าอยากรู้ตัวอย่างเคสในธุรกิจของคุณ





     

    Please select the reason of contact